Корпоративное донорство крови и её компонентов стало частью культуры многих компаний. При этом некоторые бизнесы всё ещё воспринимают донорство и другие социальные инициативы сотрудников как потерю рабочего времени. Какие долгосрочные преимущества даёт корпоративное донорство? Что поддержка донорства — или её отсутствие — говорит о компании? С чего начать, если компания только хочет выстроить такую систему, и нужно ли руководителям самим становиться донорами, чтобы продвигать эту тему в команде? Об этом мы поговорили с Марией Цуркан, соосновательницей и тренером школы руководителей «Я начальник».
Расскажите о своём донорском пути. Как и когда вы впервые стали донором крови? Ведёте ли вы учёт донаций? Почему вам важно продолжать сдавать кровь?
С детства я видела, как мама регулярно ходит сдавать кровь. Мне было удивительно: зачем она это делает? Зачем добровольно идти в больницу, позволять втыкать в себя иглы и забирать так много крови? Мама пожимала плечами и говорила: «Я делаю это, потому что могу. Потому что кому-то это может быть очень нужно». Так естественно: не потому, что будут какие-то преимущества. А потому, что кому-то это может спасти жизнь.
Мама была почётным донором, и я захотела продолжить её дело. Потому что кому-то это может сохранить их маму. Я не стремлюсь стать почётным донором — мне не это нужно. Донация — это мой незначительный вклад в то, чтобы у кого-то появился шанс на жизнь, выздоровление и будущее. За количеством донаций не гонюсь, но, как только появляется возможность, обязательно сдаю кровь. Сейчас у меня 14 донаций.
Однажды в процессе донации медсестра сказала: «А вы знаете, что кровь вашей группы чаще всего переливают внутриутробно?» Меня это тогда так поразило! Час моего времени — и у кого-то родится ребёнок. Кто-то, может быть, впервые станет родителем.
Фотография из личного архива Марии Цуркан.
Почему некоторые бизнесы приветствуют донорство крови среди сотрудников, а некоторые — относятся к этому негативно?
Бизнес сам по себе не может приветствовать или не приветствовать донорство. Это делают люди: собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена. Если руководитель сам донор, то он наверняка будет с пониманием относиться к такой же инициативе от сотрудников. А вот негативное отношение чаще всего возникает по нескольким причинам.
Первая — слабые процессы. Когда уход одного человека «ломает» работу, донорство воспринимается как угроза. Но источник проблемы здесь не донорство, а менеджмент.
Вторая — слабые коммуникации. Когда сотрудник не сообщает руководителю о своих планах сходить на донацию или взять положенный ему выходной. Это проблема управленческая.
Третья — отношение к людям как к ресурсу. Если сотрудник — это только функция, то любая социальная инициатива выглядит как лишние затраты, а не инвестиции в корпоративную культуру и здоровье общества.
Четвертая — непонимание того, что донорство объединяет. Люди вместе делают что-то важное, это формирует гордость и доверие внутри команды. Но этот эффект не виден в отчётах, поэтому его легко недооценить.
По моему опыту, компании, которые поддерживают донорство, обычно рассматривают его не как потерю рабочего времени, а как инвестицию в культуру ответственности, взаимопомощи и доверия. А именно такие качества становятся особенно важными в период неопределённости и постоянных изменений.
Зрелость организации проявляется не в том, что сотрудники никогда не отсутствуют на рабочем месте. Она проявляется в том, что компания способна сохранять эффективность даже тогда, когда люди учатся, развиваются, помогают другим или участвуют в общественно значимых инициативах.
Какие управленческие качества проявляются в том, как руководитель реагирует на сотрудника, которому важно не только выполнять рабочие задачи, но и участвовать в социальных проектах, например, волонтёрить в приютах для животных, участвовать в благотворительных забегах, сдавать кровь и т.д.?
Однажды я столкнулась с таким мнением руководителя: «Я не беру на работу тех, кто бегает марафоны. Они точно будут бегать вместо работы. А на работе — думать о беге. А мне нужно, чтобы они работали». Честно говоря, я сильно удивилась: нужно быть слепым, чтобы не увидеть: человек, способный регулярно и дисциплинированно работать над собой в спорте, — это тот же человек, который умеет добиваться долгосрочных результатов в работе. К тому же руководитель, который претендует не только на рабочее время сотрудников, но и на их мысли, явно думает о себе слишком много. Руководитель не царь и бог. Его задача — организовать команду и процессы. Задача команды — достигать поставленных целей. Если в процессе сотрудники думают не о работе — это их дело. А что они делают за пределами работы — тем более.
Реакция руководителя на социальные и волонтёрские инициативы сотрудников на самом деле очень много говорит о его управленческой зрелости.
Во-первых, руководитель, который спокойно относится к участию сотрудника в волонтёрских или благотворительных проектах, демонстрирует базовое доверие к взрослости и ответственности человека. Он не воспринимает сотрудника как функцию, которая должна быть постоянно «включена» только в рабочие задачи. И сотрудники платят ему тем же: уважением к тому, что важно для руководителя.
Второй важный аспект — это гибкость мышления и способность видеть шире операционного контекста. В более зрелом управлении есть понимание, что сотрудник — это не только исполнитель задач, но и человек с ценностями, интересами и потребностью в смысле. И если эти потребности игнорируются, это рано или поздно отражается на вовлечённости и мотивации.
Третье — это ориентация на долгосрочный результат. Руководитель, который поддерживает социальные инициативы, фактически инвестирует в устойчивость команды: в её лояльность, сплочённость и внутреннюю мотивацию. Даже если в моменте это требует небольшой организационной гибкости.
В командах, где сотрудник не боится сказать о своём участии в социальных проектах и не ожидает негативной реакции, обычно выше уровень доверия и открытости в целом. А это напрямую влияет на качество коммуникации внутри команды.
Если говорить об управленческих компетенциях — это и системное управление, и коммуникации, и компетенции в области мотивации сотрудников. И даже оперативное управление — всё здесь задействовано.
Кстати, если вы ищете работу, спросите на собеседовании, будет ли проблемой, если несколько раз в год вы будете сдавать кровь как донор. Это хороший маркер, чтобы выбирать работодателя по ценностям.
Какой аргумент в пользу донорства может сработать для руководителя, который мыслит только задачами, сроками и эффективностью?
Эмоциональные аргументы про «помощь другим» могут быть недостаточно убедительными для такого руководителя. Поэтому я бы переводила разговор в плоскость управленческой практики.
Во-первых, донорство — это очень наглядный тест на зрелость организации и её способность работать без авралов. Скажите, например, так: «Давайте проверим, сможет ли компания сохранять эффективность, если кто-то не выходит на работу. И найдём слабые места». Если участие сотрудников в донорстве автоматически «ломает» процессы, значит, в системе есть глубокая проблема: нет взаимозаменяемости, а процессы неустойчивы.
В этом смысле поддержка донорства может стать не историей про потерю времени, а способом вывести качество управления на новый уровень. Там, где нормально воспринимается участие сотрудников в донорстве, как правило, лучше выстроены процессы, выше уровень доверия и меньше микроменеджмента. Зрелая команда устроена так, что краткосрочное отсутствие сотрудника не приводит к остановке процессов. И наоборот, если компания не выдерживает даже таких предсказуемых ситуаций, это сигнал к пересмотру распределения ролей и нагрузки.
Во-вторых, донорство влияет на удержание сотрудников и их вовлечённость. Люди, которые чувствуют, что их ценности и социальная активность уважаются, как правило, более лояльны и включены в работу. Это напрямую влияет на текучесть, стоимость найма и общую стабильность команды — а это уже вполне измеримые управленческие показатели.
В-третьих, корпоративное донорство — это элемент репутации и бренда работодателя. В долгосрочной перспективе такие инициативы усиливают бренд компании на рынке труда и помогают привлекать и удерживать более мотивированных сотрудников. Компании, которые последовательно поддерживают донорство, благотворительность и волонтёрство, воспринимаются такими сотрудниками как более зрелые, человечные и, соответственно, более желанные в качестве потенциального работодателя.
Поэтому, если говорить языком эффективности, донорство — это не «вне работы», а часть более широкой системы управления устойчивостью, вовлечённостью и репутацией компании.
Фотография из личного архива Марии Цуркан.
С чего начать компании, если у неё никогда не было корпоративного донорства, но она хочет внедрить его у себя?
Хорошая новость: бюджет для этого не нужен.
Начать стоит не с регламентов и KPI, а с одного простого, хорошо организованного события — Дня донора в партнёрстве со станцией переливания крови. Главная задача первого раза — дать людям опыт. Понятный, предсказуемый и без лишних барьеров.
Очень важно, чтобы хотя бы один руководитель участвовал лично. В корпоративной культуре это всегда критично: люди смотрят не на слова, а на поступки. Если руководитель пришёл сам и спокойно об этом говорит — это работает сильнее любой коммуникационной кампании.
И ещё одно: не нужно сразу делать из этого обязательную программу. Донорство работает там, где оно остаётся добровольным и поддержанным. Один удачный опыт — и компания обычно сама понимает: это несложно, недорого и очень сильно влияет на атмосферу внутри команды.
У DonorSearch есть подробная инструкция, как организовать день донора на работе. Узнать обо всех тонкостях, которые нужно учесть при подготовке, можно здесь.
А как быть в случаях, когда у компании маленький штат, жёсткие сроки, и отсутствие даже одного человека заметно?
Коротко — договариваться. У сотрудника есть законное право быть донором, и это право работодатель не может ограничить. Вряд ли что-то рухнет, если человек один день не выйдет на работу, предупредив заранее. Предупреждение заранее — это и есть ключевое правило.
А если смотреть глубже: строить процессы так, чтобы они не зависели от присутствия конкретного человека. Это обязанность любого руководителя. Сотрудник может не прийти не только из-за донорства. Он может просто заболеть.
Что должен знать каждый руководитель о правах и обязанностях как сотрудников-доноров, так и компании? Что должно быть гарантировано донорам и что важно учитывать работодателям?
Главное: у сотрудника есть законное право стать донором, и работодатель не вправе это ограничивать. Компания обязана предоставить положенные дни отдыха, сохранить зарплату и не создавать негативных последствий для оценки сотрудника. Всё это закреплено в статье 186 ТК РФ.
При этом у донора тоже есть ответственность: планировать участие заранее, предупреждать команду, не создавать неожиданных сбоев.
В идеале это выглядит так: сотрудник имеет право на социально значимую активность, компания — на стабильность процессов. Эти две вещи не противоречат друг другу, если есть простые договорённости: предварительное согласование и уважение к рабочей нагрузке. Тогда донорство перестаёт быть зоной напряжения и становится нормальной частью жизни компании.
Как объяснить команде отсутствие сотрудника в день донации и в дополнительный выходной так, чтобы не возникало скрытого недовольства?
Если честно — это не то, что нужно объяснять. Это то, что нужно нормализовать.
Скрытое недовольство почти всегда возникает не из-за самого отсутствия коллеги, а из-за ощущения непрозрачности. Когда люди не понимают, на каком основании принято решение, они начинают чувствовать несправедливость.
Поэтому задача руководителя — спокойно встроить донорство в понятные правила: есть закон, есть внутренняя политика, есть уважение к личному выбору. Не оправдывать, не замалчивать — просто говорить об этом как о норме. Тогда команда сохраняет фокус на задачах, а не на обсуждении «почему кому-то можно, а кому-то нет».
Вы работаете с руководителями много лет. Много ли, по вашим наблюдениям, среди них людей, которые либо сами сдают кровь, либо последовательно поддерживают сотрудников, которые занимаются донорством?
По моим наблюдениям — примерно столько же, сколько среди всех остальных. Хотя хотелось бы больше: у руководителей есть возможность влиять на большое количество людей не только своими словами, но и личным примером.
При этом многие руководители-доноры просто не говорят об этом сотрудникам. Для них это очень личная история. В нашей культуре принято делать хорошее молча.
Но я смотрю на это иначе. Когда мы говорим о донорстве открыто — мы не хвастаемся, мы демонстрируем, что донорство — это естественная часть жизни. Чем больше люди видят реальных примеров рядом, тем легче им сделать первый шаг. Стал донором — расскажи. Не ради признания, а чтобы другие увидели: это не страшно, это доступно и это может стать частью обычной жизни. Посмотрев на меня, многие мои друзья стали донорами. А с некоторыми знакомыми мы только на станции переливания крови и встречаемся — планируем заранее встречу, пьем вместе сладкий чай и обсуждаем новости из жизни.
Что бы вы хотели сказать руководителям, которые всё ещё воспринимают донорство как «необязательную социальную инициативу», а не как естественную часть жизни компании?
Когда-то давно я прочитала притчу, в которой говорится: «Самое удивительное в жизни человека — это то, что он живет так, как будто никогда не умрёт». Любому из нас однажды может понадобиться донорская кровь. Она может понадобиться кому-то из членов нашей семьи. Нашим сотрудникам или их близким. Корпоративное донорство — это не только демонстрация ценностей и социальная ответственность. Это стратегический шаг как с точки зрения корпоративного управления, так и с точки зрения собственной жизни.
Понравился этот материал? Вы можете поддержать нас пожертвованием на любую комфортную сумму. Так мы сможем продолжать выпускать новые статьи, которые рассказывают о донорстве крови с разных сторон и делают путь донора понятнее и безопаснее.
